王力纬|创业企业差异化战略30讲之四

 新闻资讯     |      2020-01-11 00:15

在创新是主旋律的时代背景下,我们创业者更需要清醒而冷静的认识到,价值创新对于企业来讲不是时刻必须的,价值创新也不是企业“活着”的根本理由。实际上价值创新对于企业来讲仅仅是一个长期努力奋斗的方向和任务,而真正让企业活下去的根本原因是在经营过程中能否顺利实现价值垄断。

价值垄断就是企业在其所完成的价值创造领域实际的完成了垄断——也就是成功占据了独特性,这个过程也叫对经营差异化的封闭。顾客价值创新是每一个企业都应该去做的事情,但仅仅完成价值创新而没有完成对价值创新的封闭过程,那么企业的价值创新往往会变成行业所有玩家发展的发动机,而不是企业自身事业发展的发动机。

尽管说行业发展会拽动企业发展,但事实上它们之间没有必然的因果关系,很多行业发展了,但是行业的开创企业死掉的也不在少数,对于企业来讲,价值创新是必须的,但更应该着重关注如何形成企业专属垄断性。

如果企业创造的价值可以控制,封闭性又够强,那么价值创新必定会给企业带来财富,必定会让企业进入一个比较容易生存的状态。对于一个企业来讲这是一个非常理想的良性状态,所以企业应该在创造顾客价值的经营状态下,再重点加进一个新的理解叫创造价值垄断——也就是形成差异化价值的独占性。

价值垄断和行业垄断不同,价值垄断是对企业封闭住自身所创造创新的顾客价值的一个定义,目的是把它为我所用。

尽管随着时间的流逝,每一个创新都会变成行业的通识,每一次创新都会被行业的进凯莱恩翻译步所淘汰,但是,当企业的市场竞争处于对它所创造的价值的垄断阶段,符合预期的利润必然的就会出现。

当然价值垄断是有要求的,对于企业来讲必须要达到硬性的客观标准:唯一性、垄断性和独占性。

几年前中国大地上发生过一次“百团大战”,在中国出现了几百家专门做团购的企业。在这个过程中,几百家团购企业的竞争最后出现了两类结果,一类是以美团王兴为代表的企业,另一类是其他。

所有其他的企业都被列入了其他,为什么呢?原因是其他的企业都阵亡了,在“百团大战”中只有一个企业存活至今,就是美团,只有它成为剩下的赢家。

参与“百团大战”的团购企业事实上都创造了一定的顾客价值,甚至为行业飞速发展贡献了巨大的心血,但是因为绝大部分参与的玩家都没有封闭住价值的差异化、没有实现完整的垄断性,导致它们整体为美团做了嫁衣,这对于失败者而言是一个苦涩的结果。

美团的获胜是惨剩,美团在竞争的过程当中烧了很多钱,因为比别人钱多一些它活了下来,仅仅是比别人钱多一些本质讲是美团王兴的资源资本更多一些就导致了它自身获得了对团购行业的独占,它封闭住了团购行业,获取了这个行业的红利,在这个领域它笑到了最后,处于人生上半场的王兴成为人生的赢家。

摩拜和OFO,一家在今天已经悄无声息了,一家还存在,但已经气势大减。就摩拜和OFO来讲,这两家公司在创立这个模式之后,创造了一定的顾客价值,同时也极大的推动了共享单车行业的发展。

只是,这种价值是共性价值,所有的从业者都可以按照这个模式去操作,而且摩拜和OFO互相力拼之后相拥而亡,谁也没有存活下来。

后来者哈罗、青桔这些公司反倒继承了摩拜和OFO未尽的事业。他们没有像美团王兴那么幸运,他们没有上海翻译公司获得超额资本的支撑,同时他们精算着自己的可行的商业模式,没有像当初摩拜、OFO那样盲目的烧钱、盲目的去扩张。

曾经摩拜和OFO的单车还处在短期的投放过程中时,就已经被别人转运到垃圾场里,这是巨大的社会财富浪费。这是固然是他们模式设计的缺陷、固然有其他方面客观的原因。但是,相对于哈罗、青桔这样的后起之秀,在顾客价值上前者没有完成垄断性,同时因为在输血和烧钱的过程中过于急躁、过于不顾成本导致一个有前途的事业变成了没有结果。

摩拜、OFO成对的厮杀中非常的不节制,不符合价值创新的规律,也没有向价值垄断发展,或者说他们把价值创新据为己有的操作、节奏的把控上理解不到位。我们能看到哈罗、青桔会有一个比较良性的发展,这两家公司在经营上和前者有了很大变化,他们很节制,看得出他们在投放自行车和进入运营城市的选择上是有过缜密的计算的。

滴滴是现在共享出行领域中一家巨大的公司,尽管如何持续盈利的问题依然严重。在早期,中国企业复制美国的优步在国内市场创业的时候,有很多类似滴滴的企业,比如大黄蜂、易到和快滴等一众公司、比方后进入中国市场的美国优步。

这些公司中,即使美国优步是共享出行的创始公司,因为后进入的中国市场导致它在价值创新、价值垄断的推进过程当中,在滴滴先发优势面前败下阵来。

滴滴和快滴的决胜与当初的美团有点像,关键时刻滴滴获得了更多的资源,而快滴没有。在中国市场上尽管是出于复制优步,但对于中国社会来讲也属于价值创新,创造了滴滴和快滴以及一系列相关的公司,最后只有滴滴完成了最后的统合、完成了价值创造到价值垄断的一跃。

如何认识价值垄断,三个案例给企业做了生动的现身说法,所以在经营企业过程中对于价值创新本身的认知,要足够的冷静。企业要想办法完成价值创新,同时还要对价值创新有足够的警觉。

如果创新不能在一个相对可控的时间段、资源范围内快速完成价值垄断,对于企业来讲危险性是非常巨大的。所以企业要做价值创新的同时,快速的完成价值垄断,也就是把你的护城河建的更宽、把你的差异化封闭的足够结实。

当价值创新不能快速被企业垄断的时候,企业应应当像哈罗单车一样放慢节奏,相对和缓的去使用资源、去推动自己的市场,尽管说他们成功还远,但他们节制的经营所体现出的力量,应该可以比摩拜走的要远。

从差异化战略角度来讲这是一个什么样的概念呢?在别人不做的时候我们做,在别人都做的时候我们保持克制,这也是差异化的重要实现形式。

所以说对于企业来讲,差异化除了价值创新带来的先发差异化的潜在可能之外,企业还要获得价值垄断的最终成果,否则价值创新于企业自身而言于创业者自身而言就没有意义!

对于经营企业而言,企业不仅仅是要完成创新的过程,也不仅仅是创造顾客价值的过程,还要将顾客价值顺利的完成交易,完成交换,并及时的带回企业该有的利润。